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El turismo en el sur de Tenerife. Diagnóstico y oportunidades Lección inaugural Campus Universitario del Sur, 16 de septiembre de 2016

Raúl Hernández Martín Director de la Cátedra de Turismo CajaCanarias‐Ashotel Universidad de La Laguna

Buenos días sr. rector magnífico, sr. alcalde, autoridades, señoras y señores,

Es para mí un privilegio y un orgullo haber sido designado por mi universidad para impartir hoy esta lección inaugural, en las que trataré de transmitirles mis impresiones e inquietudes derivadas de años de investigación, y particularmente, de las experiencias del trabajo en red en ese ecosistema de conocimiento que es la cátedra de turismo CajaCanarias‐Ashotel de la Universidad de La Laguna. El trabajo universitario a nivel docente e investigador es apasionante, pero si además nos permite intervenir en foros y eventos sociales para transmitir los resultados de nuestras reflexiones, la satisfacción es si cabe más intensa.

He organizado mi intervención en torno a tres grandes apartados. En primer lugar, señalaré los tres principales rasgos identificativos del modelo turístico del sur de Tenerife. En segundo lugar, plantearé tres grandes desafíos que están planteados. Seguidamente pondré el énfasis en tres fuentes de oportunidades existentes. Por último y a modo de conclusión del análisis propondré una prioridad estratégica.

Raúl Hernández Martín Director de la Cátedra de Turismo CajaCanarias‐Ashotel Universidad de La Laguna
Raúl Hernández Martín Director de la Cátedra de Turismo CajaCanarias‐Ashotel Universidad de La Laguna

Empezaré destacando tres rasgos identificativos del modelo del sur de Tenerife.

Como primer rasgo hay que señalar el volumen, es decir la escala de producción turística. El sur de Tenerife supone aproximadamente un 28% de la actividad turística de Canarias, que es la región líder en el mercado turístico europeo. Entre las 272 regiones de la Unión Europea, Canarias ocupa la primera posición en varios de los principales indicadores turísticos como las pernoctaciones en establecimientos turísticos de no residentes, por encima de las regiones de París, Cataluña, Venecia, Baleares, Londres o Croacia Adriática.

El sur de Tenerife generó en 2015 aproximadamente 28 de los 100 millones de pernoctaciones turísticas de Canarias. Para que nos hagamos una idea, solamente 8 de los 28 países de la Unión Europea registraron más pernoctaciones en hoteles y apartamentos que el sur de Tenerife en ese año.

Sin embargo, estas amplias escalas de producción están en el origen de algunas de las debilidades del modelo turístico del Archipiélago. De hecho, la mera estabilización en las cifras de llegadas de turistas ha conducido históricamente a situaciones recurrentes de crisis económica y turística. Esto es así porque el principal impulsor del crecimiento económico en el Archipiélago en las últimas décadas, particularmente en los mo mentos de mayor expansión, no ha sido la actividad turística en sí misma, sino la revalorización de activos inmobiliarios vinculados a su expansión territorial, fenómeno que se ve muy limitado cuando se paraliza el crecimiento de la oferta. Pero esta dinámica expansiva no puede mantenerse indefinidamente, ni es una salida a medio plazo, cuando los costes de absorción de nuevos turistas se van haciendo más visibles.

Este modelo basado en escalas se relaciona con unos márgenes comerciales en el turismo relativamente estrechos dada la posición subordinada del archipiélago en la cadena de valor turística global, como se verá posteriormente. Factores como el incremento del todo incluido, la dependencia de la comercialización externa, la dependencia de cadenas foráneas, o el bajo gasto relativo realizado en destino son evidencias de esta situación de debilidad, que parcialmente se ve compensada por la ampliación de la escala de producción. Por otro lado, estas altas escalas de producción se relacionan con un producto relativamente estandarizado con escasa intensidad de conocimiento.

Un segundo rasgo identificativo, se trata de un modelo basado en recursos naturales y capital físico, pero escasamente apoyado en inteligencia y conocimiento. Ese recurso natural que nos aporta intensas ventajas comparativas, es obviamente, el clima, y en mucha menor medida el paisaje. Pero como ha señalado Michael Porter (2001) desde hace bastante tiempo, el mundo es de quienes aprovechan otro tipo de ventajas, las ventajas competitivas. Igualmente, y más recientemente, Daron Acemoglu y James Robinson (2012) en su libro “por qué fracasan las naciones”, insisten en que los países cuyo crecimiento está basado en recursos tienen una capacidad de desarrollo muy limitada.

Las sociedades que progresan son aquellas que utilizan de forma eficiente los recursos, incluso aquellos de los que carecen, mientras que la abundancia muchas veces genera una dependencia de los recursos y un uso poco eficiente, con efectos fatales como la denominada enfermedad holandesa estudiada a nivel internacional en países exportadores de recursos básicos, pero también de turismo. Para evitar esta trampa de los recursos es importante dotarse de un entorno institucional que genere los incentivos necesarios para incorporar el conocimiento en la generación de valor añadido. Es esta la experiencia que se repite sistemáticamente en las sociedades más prósperas. El clima permite la ausencia de un comportamiento estacional acusado en el sur de Tenerife. Esto es suficiente para generar unas cifras de llegadas de record, pero es insuficiente para generar una sociedad prospera y bien formada.

En tercer lugar, siguiendo con los rasgos que identifican al sur de Tenerife y Canarias en general, hay que destacar la seguridad. Como bien ha analizado el profesor Brent Ritchie (2009), de la Universidad de Queensland en Australia, la seguridad constituye uno de los pilares más importantes para el desarrollo del turismo. La seguridad turística en un sentido amplio se relaciona con aspectos sanitarios, alimenticios, seguridad jurídica, frente a atracos, atentados, catástrofes naturales, etc. La bonanza turística actual de Canarias está muy condicionada por el diferencial de seguridad respecto a varios destinos competidores del sur del Mediterráneo. De hecho, Egipto, perdió 5 millones de turistas entre 2010 y 2015, periodo en el que se redujeron a la mitad sus ingresos internacionales por turismo. Esta caída se está viendo acentuada este año tras el atentado contra el avión con turistas rusos en Sharm el Sheij el pasado octubre. Por su parte, Turquía está perdiendo turistas este año a ritmos del 28% (dato de abril).

Una vez identificados estos tres rasgos característicos: volumen, recursos naturales y seguridad, centraremos la atención en tres desafíos que tiene planteado el modelo turístico de Canarias y, por supuesto, el sur de Tenerife:

En primer lugar, el desafío de la debilidad de los impactos económicos del turismo. Un rasgo definitorio tradicional de la estructura económica de Canarias, te ma sobre el que recomiendo el magnífico libro editado recientemente por mis colegas del Departamento de Economía Aplicada de la ULL, David Padrón y José Ángel Rodríguez (2015), es la debilidad del tejido productivo y las relaciones económicas intersectoriales. Esto explica la dificultad que tiene el turismo para convertirse en un elemento motriz a nivel económico y ayuda también a explicar la insuficiente capacidad que tiene el destino turístico para generar empleo, especialmente empleo cualificado, aún en una fase de expansión como la actual.

El problema de la debilidad de los impactos y la creación de empleo no es propio del turismo o, mejor dicho, no está solamente en el turismo. Esta debilidad está relacionada con la forma como se articula el gasto turístico con la producción y la generación de rentas a lo largo de toda la estructura económica de Canarias, que presenta importantes debilidades que se trasforman en fugas al exterior de rentas e importaciones y en un frágil comportamiento de los denominados impactos multiplicadores del gasto.

Vinculado a esto, una parte muy significativa y, lo que es más grave, creciente, del gasto turístico se realiza en empresas en el país de origen. En el año 2015 solamente el porcentaje del gasto que los turistas realizaron en origen superó el 71% del total. Se trata de una distribución muy desequilibrada, que ha ido empeorando con el tiempo, y que no fomenta los impactos económicos deseados en el Archipiélago. El peso creciente del todo incluido, la amplia presencia de empresas foráneas en el sector, desde los hoteles a los restaurantes, empresas de senderismo, ocio, etc. o el peso de los trabajadores extranjeros en ámbitos exigentes desde la perspectiva de la formación y/o el emprendimiento no son sino síntomas de la debilidad de la estructura económica de Canarias. Desde una visión general y salvando, obviamente, numerosas excepciones, puede hablarse de una debilidad de la empresa y el emprendimiento, debilidad en la formación de los trabajadores y gestores, y debilidad del desempeño institucional, en una administración que tampoco ha sido capaz de hacer frente a esta situación.

Además de la potenciación de los impactos económicos positivos, un segundo desafío es el de la gobernanza. Siguiendo a Scott y Marzano, que han estudiado la gobernanza turística en los países de la OCDE (2015), “la gobernanza es la forma como los colectivos sociales gobiernan, organizan y coordinan las acciones de los individuos para alcanzar resultados colectivos. Se trataría así de un concepto más amplio que el gobierno y que, en el ámbito del turismo tiene una importancia central”.

A nivel internacional el papel de la gobernanza y de lo que en economía se denomina el factor institucional es cada vez más destacado en la explicación del éxito o fracaso de los países y regiones, como en el mencionado trabajo de Daron Acemoglu y James Robinson (2012). En el ámbito del turismo esta preocupación por lo institucional va aún más allá, puesto que en la cadena de valor conviven grandes actores (compañías aéreas, turoperadores y OTAs) con micro‐empresas de servicios en los destinos; conviven políticas de administraciones de diferente nivel y departamentos con intereses muy variados; conviven intereses públicos y privados de muy diferente naturaleza, siendo además el turismo un campo de acción para numerosas organizaciones no gubernamentales, colectivos sociales y grupos de presión. A esto hay que añadir que la competitividad de las empresas turísticas no es en absoluto independiente del entorno en el que se encuentran, el destino turístico, como bien han enfatizado los italianos Guido Candela y Paolo Figini (2014).

A nivel internacional está emergiendo un debate sobre la gobernanza y la gestión de los destinos turísticos. En el caso de Suiza se están produciendo iniciativas que incluyen un replanteamiento de la gestión de los destinos con un mayor énfasis en los flujos de demanda y las redes, a través del denominado modelo de Saint Gallen de Beritelli, Bieger y Laesser (2014). En el ámbito de Canarias, las organizaciones de gestión de los destinos están llamadas a jugar un papel fundamental en la coordinación turística y la creación de redes. En la actualidad existen demasiados solapamientos, lagunas y contradicciones en la gestión de los destinos, no estando claramente definidas ni identificadas las prioridades y las competencias.

El tercer desafío que tenemos planteado es el de la sostenibilidad. No solo en interés propio. Cada vez más los destinos son juzgados por las empresas y por los clientes por su capacidad para desarrollar estrategias sostenibles. Sin embargo, en el caso de Canarias la sostenibilidad se enfrenta a problemas similares a los que afronta el turismo, es decir, su carácter transversal. Como es sabido, la sostenibilidad tiene tres grandes dimensiones: económica, medioambiental y social, tiene diferentes escalas de aplicación territorial (municipal, comarcal, insular, etc.) y está incluida tanto por las actividades de los visitantes, el turismo, como por el resto de las actividades de los residentes en el territorio. Tiene poco sentido crear hoteles sostenibles si los municipios o la isla no son sostenibles. Es por ello que no podemos tener un modelo turístico sostenible independiente de nuestro modelo económico, social y medioambiental.

Pasamos a continuación al tercer apartado de la intervención antes de llegar a las conclusiones. Vamos a tratar de identificar las oportunidades del sector turístico de Canarias, que aparecen en tres ámbitos diferentes.

En primer lugar existen aún oportunidades por aprovechar en la denominada cadena de valor turística tradicional. La cadena de valor tradicional en el turismo incluye a las agencias de

viaje minoristas que venden en origen y los turoperadores, tanto tradicionales como online; igualmente están incluidas las empresas de transporte entre el origen y el destino; el alojamiento; y, por supuesto, el conjunto de empresas de restauración, de actividades recreativas, culturales y deportivas que prestan sus servicios a los turistas en el destino. En relación al enfoque tradicional de la cadena de valor en el turismo en Canarias podemos señalar que nuestra comunidad ocupa una posición subordinada al no controlar los eslabones con mayor valor añadido, vinculados con el la turoperación, las agencias emisoras, el marketing, las compañías de transporte y, en definitiva, las empresas que tienen un mayor contenido tecnológico, un mayor requerimiento de mano de obra cualificada y un contacto más estrecho con los clientes en origen.

Centrándonos en los elementos de la cadena de valor tradicional que son aportados desde Canarias (básicamente alojamiento, restauración, ocio y gestión de destinos), si Canarias quiere mantener su posición en el mercado tendrá que: a) mejorar la calidad de los servicios ofrecidos, particularmente los relacionados con el ocio y la generación de experiencias más individualizadas a los clientes. b) En el ámbito del alojamiento y el espacio público turístico habrá que hacer un esfuerzo más decidido de renovación, teniendo en cuenta la antigüedad de la planta de alojamiento. Y c), finalmente, en el ámbito de los destinos habrá que hacer una apuesta decidida por la gestión inteligente y el uso más eficiente de la información y la tecnología.

Un mayor aprovechamiento de esta cadena tradicional de valor es necesaria, pero el margen de crecimiento es relativamente estrecho, porque el modelo ha sido bastante explotado y por los costes crecientes del modelo basado en escalas y recursos naturales y por los escasos márgenes comerciales asociados. Es por ello que consideramos que hay que ampliar la perspectiva como señalamos a continuación.

Esto nos lleva a la segunda oportunidad, vinculada con la cadena de valor ampliada, que va más allá del sector turístico en sentido estricto. Este nuevo enfoque incluye al conjunto de suministradores del sector turístico en un segundo nivel, es decir, actividades agrícolas, pesqueras, viticultura, servicios vinculados a las tecnologías de la información y las comunicaciones, sector cultural, la artesanía, el reciclaje, mobiliario, eficiencia energética y energías renovables, tecnología hotelera, belleza y bienestar, tecnologías vinculadas al agua, servicios de marketing, servicios de diseño, financieros, consultorías, etc. actividades en las que se abren grandes oportunidades económicas vinculadas al turismo. Estas empresas se mueven en un entorno de mayor competencia que las empresas estrictamente turísticas, puesto que no se benefician de la protección de la ventaja climática, sino que compiten en el mercado y necesitan una mayor intensidad en conocimiento e inteligencia para sobrevivir. Sin embargo, a estas actividades, que se encuadran en los denominados impactos indirectos, se les ha prestado escasa atención en Canarias. Se trata de ámbitos en los que ya se realizan algunas iniciativas relevantes, pero donde sigue habiendo oportunidades para generar nuevas actividades con alto valor añadido.

Finalmente, no solamente hay que ampliar la perspectiva de la cadena de valor, sino cambiar el punto de vista. Canarias y el sur de Tenerife tienen que aprovechar las oportunidades de la cadena de valor global, es decir la economía canaria tiene que ir paulatinamente obteniendo mayor valor añadido del mercado turístico internacional y no solamente de atender a los visitantes que nos eligen como destino. La internacionalización empresarial está vinculada a la generación de empleo cualificado y capacidades competitivas que no se alcanzan fácilmente en la competencia doméstica. Si las empresas turísticas canarias quieren seguir compitiendo a medio plazo generando empleos de alta cualificación y valor añadido, la perspectiva de la internacionalización es inevitable.

Sin embargo, a diferencia de lo que ha sucedido en otras áreas, el desarrollo turístico de Canarias apenas ha dado lugar a estrategias relevantes de internacionalización. En el caso de Baleares, por ejemplo, el desarrollo turístico ha propiciado al nacimiento de grandes grupos empresariales internacionales bien conocidos, como Meliá, Riu, Iberostar, Palladium, etc. que permiten que una parte del valor añadido que se genera se relacione con el empleo cualificado en tareas de control, de estrategia y coordinación que se generan en la empresa matriz de servicios que son distribuidos internacionalmente.

Aprovechar la cadena de valor turística global significa ser capaces de exportar conocimiento al resto del mundo. Como se decía con anterioridad, Canarias ocupa una posición destacada como zona receptora de turistas, pero habría que cambiar la perspectiva y convertir a Canarias en una zona exportadora de servicios especializados y conocimiento vinculados al turismo a nivel global. Esta exportación de servicios debería incluir servicios de gestión hotelera, cadenas de restauración, comercialización turística, parques temáticos, formación turística especializada, sector audiovisual, distribución alimentaria asociada turismo, servicios sanitarios para el turismo, diseño y arquitectura, consultoría, etc. actividades de alto valor añadido.

En definitiva, y para finalizar mi intervención, las debilidades, los desafíos y las oportunidades que tenemos planteadas no podrán alcanzarse si no establecemos una prioridad estratégica para las próximas décadas: la formación, la investigación, la innovación, y el conocimiento vinculados al turismo en un sentido amplio.

Necesitamos más información e investigación para evaluar mejor los impactos sociales, medioambientales y económicos del turismo, para comprender los cambios en nuestra imagen y en los mercados emisores para tomar mejores decisiones empresariales y para establecer un marco normativo más racional, sea del alquiler vacacional o del uso turístico de territorio. Necesitamos más formación para dignificar el empleo y posibilitar unos mejores servicios a los turistas, unos mejores proveedores de tecnología y servicios a las empresas turísticas locales y unas empresas turísticas más internacionalizadas. Necesitamos más innovación para crear servicios pioneros y exportarlos internacionalmente.

La Universidad de La Laguna y la Cátedra de Turismo se deben comprometer en este esfuerzo colectivo por la formación y la investigación, pero los resultados solamente serán relevantes si hay un compromiso colectivo del sector público y privado, así como del conjunto de agentes sociales. Necesitamos trabajadores más cualificados. Necesitamos más investigación. Necesitamos un cambio hacia una cultura de la innovación en red.

Estamos lejos de donde deberíamos estar y estamos perdiendo un tiempo precioso. Muchas gracias.

Referencias citadas

ACEMOGLU, D. y ROBINSON, J.A. (2012): Why nations fail. The origins of power, prosperity, and poverty. Crown Publishers, New York.

BERITELLI, P.; BIEGER, T.; y LAESSER, C. (2014). “The new frontiers of destination management”. Journal of Travel Research, 53(4):403‐417.

CANDELA, G.; y FIGINI, P. (2012): The economics of tourism destinations. Springer Berlin.

a.
PORTER, M. (2001): La ventaja competitiva de las naciones. Plaza y Janés, Barcelona.

RITCHIE, B. W. (2009): Crisis and disaster management for tourism. Channel View, Bristol.
SCOTT, N., MARZANO, G. (2015): “Governance of tourism in OECD countries”. Tourism Recreation

Research, 40(2):1‐13.